Membentuk Tata-Kelola pada Bisnis Keluarga di Indonesia

Perusahaan keluarga harus dikelola dengan optimal sehingga menjadi terbaik di antara para pesaingnya. Kebutuhan pendekatan bisnis secara profesional nyatanya lebih besar pada perusahaan keluarga daripada perusahaan non-keluarga. Perusahaan keluarga punya karakter yang unik sehingga mereka bisa mengembangkan keunggulan daya saing yang penting.

Krisis ekonomi yang lalu terus mengingatkan bahwa implementasi dari prinsip-prinsip tata-kelola perusahaan merupakan komitmen perusahaan pada anggota perusahaan yang bertanggungjawab. Baik tata-kelola perusahaan maupun anggota perusahaan yang bertanggungjawab berdasarkan pada prinsip-prinsip kejujuran, keterbukaan dan akuntabilitas.

Meskipun prinsip-prinsip dan budaya yang melatari tata-kelola perusahaan sama saja di mana pun, praktek dan pendekatannya jelas berbeda pada masing-masing negara.

Pendekatan tradisional untuk meningkatkan kinerja tata-kelola perusahaan adalah dengan memberdayakan dewan perusahaan. Karena itu tata-kelola perusahaan adalah membentuk kepemimpinan dari dewan perusahaan.

Pemberdayaan dewan merupakan prioritas di banyak negara industry, di mana terdapat “masalah agen”. Namun, pada banyak negara-negara yang sedang bangkit ekonominya, termasuk Indonesia, masalah tata-kelola perusahaan bukanlah “masalah agen” gaya barat. Di mana pemilik memiliki hak prerogatif layaknya dewan sehingga dalam lingkup manajemen tidak banyak terdapat masalah agen.
Mungkin salah satu masalah adalah soal pengawasan. Pemilik perlu dicegah agar tidak membuat persetujuan semaunya dan pelanggaran-pelanggaran terkait. Isu-isu demikian lebih penting dan jamak terjadi di negara-negara di mana mayoritas bisnis dimiliki dan dikendalikan oleh keluarga atau sekelompok sahabat.

Perusahaan keluarga merupakan salah satu dasar komunitas bisnis. Kreasi, pertumbuhan dan daya-tahan sangat penting bagi keberhasilan ekonomi nasional dan global. Di Indonesia, lebih dari 90 persen bisnis adalah perusahaan yang dimiliki dan dikendalikan keluarga. Meski menghadapi banyak isu-isu manajemen keseharian yang sama sebagaimana perusahaan publik, mereka juga harus menangani banyak isu spesifik khusus untuk perusahaan keluarga.

Isu-isu itu erat kaitannya dengan isu-isu yang dihadapi seseorang dalam kehidupan keluarga. Maka, ada hubungan erat antara bagaimana keluarga mengasuh dan menguatkan nilai-nilainya dengan bagaimana perusahaan keluarga membentuk dan menguatkan budaya perusahaan.

Kenyataannya seringkali keluarga merupakan lembaga formal tertua dalam sejarah manusia yang mendefinisikan masa depan dan mengarahkan kegiatan manusia, termasuk kegiatan-kegiatan bisnis; bukan sebaliknya. Ketika (nilai-nilai) keluarga berantakan, cepat atau lambat masa depan bisnis yang mereka miliki akan terancam.

Namun, anggota keluarga datang dan pergi. Pada sisi lain, perusahaan dibangun agar bertahan selama banyak generasi. Karena itu sangat penting untuk membangun perusahaan semacam ini di atas landasan yang kuat yang diletakkan dan diciptakan oleh generasi pertama keluarga.

Generasi pertama-lah yang merancang masa depan dan kelangsungan banyak perusahaan keluarga. Mereka melakukannya dengan membuat sebuah ”Undang-Undang atau Piagam Keluarga” di mana prinsip-prinsip tata-kelola perusahaan yang baik dan prinsip-prinsip binsis keluarga saling menjalin satu sama lain. Mereka juga membuat panduan yang jelas bagaimana mengatur masalah-masalah keluarga dan bisnis.

Perusahaan keluarga harus dikelola dengan optimal sehingga menjadi terbaik di antara para pesaingnya. Kebutuhan pendekatan bisnis secara profesional nyatanya lebih besar pada perusahaan keluarga daripada perusahaan non-keluarga. Perusahaan keluarga punya karakter yang unik sehingga mereka bisa mengembangkan keunggulan daya saing yang penting.

Perspektif jangka panjang timbul dengan membangun bisnis untuk generasi akan datang sedangkan kekuatan nilai-nilai dasar perusahaan keluarga menyatakan identitas mereka di dunia bisnis yang makin tak jelas.

Namun juga ada resiko dari perusahaan jenis ini, terutama konflik yang timbul di dalam keluarga, khususnya antara anggota keluarga yang aktif bekerja pada bisnis melawan mereka yang hanya sebagai pemegang saham.

Sehingga, empat isu kunci dalam tata-kelola perusahaan keluarga yang perlu ditekankan yaitu (1) sistem rekrutmen yang membolehkan anggota keluarga diperkerjakan harus diimbangi dengan promosi berdasarkan kinerja yang berlaku untuk semua manajer keluarga dan manajer non-keluarga; (2) kejujuran dan keterbukaan pada sistem penggajian dan bonus keuangan dan non-keuangan; (3) struktur organisasi yang lebih formal untuk menjelaskan peran dan memisahkan manajemen keseharian dari arahan strategis bisnis; dan (4) saluran komunikasi yang teratur dan layak antara anggota keluarga untuk memelihara kesatuan dan kebutuhan keluarga.

Sistem tata-kelola perusahaan yang bagus juga membutuhkan keahlian eksekutif non-keluarga. Perusahaan keluarga yang sukses perlu membentuk sebuah dewan untuk menangani isu-isu bisnis strategis dan idealnya terdiri dari anggota-anggota – keluarga dan non-keluarga – dengan kepakaran dan keahlian yang seimbang. Pada sisi lain, keluarga perlu terus dilibatkan dan diinformasikan, sebaiknya melalui dewan keluarga atau kantor keluarga.

Dewan akan menetapkan garis wewenang yang jelas untuk berbagai bidang bisnis. Dewan akan memastikan stabilitas dan kelangsungan kebijakan dan nilai-nilai perusahaan yang unik. Dewan juga memisahkan antara masalah-masalah manajemen keseharian dan strategi. Dewan akan memperoleh ide-ide baru dan pengalaman yang lebih luas dengan merekrut para direktur / komisaris dari luar keluarga.

Dewan perusahaan harus mengenali lebih dalam tugas-tugas yang diamanahkan pada mereka. Mereka harus memastikan semua pemegang saham dan pemangku kepentingan diperlakukan adil. Dewan harus berada pada posisi di mana mereka dapat menilai secara mandiri untuk kepentingan terbaik perusahaan secara menyeluruh.

Untuk menghidupkan peran dewan sebagai anggota perusahaan yang bertanggungjawab, dewan yang efektif, struktur organisasi yang logis, maka kebijakan rekrutmen yang terbuka dan jujur dan komunikasi antara anggota keluarga yang bebas dan terbuka merupakan pendorong-pendorong utama kelangsungan hidup dan keberhasilan perusahaan keluarga.

Akhirnya, perusahaan keluarga harus dapat memajukan bisnisnya sendiri dan menyejahterakan keluarganya sendiri. Perusahaan keluarga harus mampu menangani dua tantangan utama: Menumbuhkan bisnis dan sekaligus menaikkan nilai pemegang saham melalui kontribusi positif mereka pada komunitas yang lebih luas.

    Diterjemahkan dari Shaping Governance in Indonesia Family Business karangan Stefan S. Handoyo*. Dimuat di The Jakarta Post pada Rabu, 14 April 2010, pukul 11:13

‘Penulis adalah wakil presiden PT Asia Select Indonesia dan penasihat senior Jaringan Bisnis Keluarga di Indonesia

2 Tanggapan

  1. hallo…
    saya bisa minta bantuan tidak???
    bisa tidak saya minta data2 perusahaan keluarga di indonesia yang list di BEI pada tahun 2007-2009..
    tolong dikirim ke email just_ifa999@yahoo.com

    terimakasih

    • Bu Ifa,
      saya hanya menerjemahkan artikel dari The Jakarta Post. Cari saja di google dengan keyword:
      “perusahaan+keluarga+list+BEI+2007+2009”. jangan lupa tanda “+”.

      Terimakasih telah berkunjung,
      Eko H

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: